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“物碼”和“人碼”
中國企業上 ERP的成功者寥寥，一個最根本的原因是缺乏信息化基礎，也就是沒有經過電子標簽這一步。從2002年開始，在信息化方面，海爾一直咬定條形碼，它又包括“物碼”和“人碼”�！拔锎a”是容易理解的，即是給每個產品都貼上條形碼�！叭舜a”是什么意思呢？從制造系統來看，海爾對每個工位定碼。之所以對工位而不對人，是因為人有時候可能要流動。某位員工某段時間在某個工位上工作，不管換了多少人，都可以根據特定的條碼，找出這位員工。所以工位碼實際上也相當于一個人的條碼。海爾要把人碼和物碼在運作中統一協作起來，不管業務多么復雜，不管流程運轉多么快，管理起來都會隨時清楚地知道狀態。而這一切的實現必須依靠信息化。
每個產品都有碼，每個人都有碼。一臺產品，如果發現它有問題，就可以查出來該產品所有的人碼。一個人要是有問題，也可以查出他所有的產品碼。這需要設備上的投入。掃描器原來很貴，最早的時候7000多元一部，現在海爾嘗試使用帶掃描槍的手機。它眼里的圖景是這樣的：每一臺海爾產品從生產線上下線的時候都經過掃描，如果這臺產品在市場上出現問題，維修工可以在到顧客家里去修的時候用隨身攜帶的掃描槍直接掃描條碼，產品的問題可以即刻反饋到廠里，并落實到人。比如一臺冰箱，如果是焊接壞了，那么焊接有一個編碼，維修工只要掃這個條碼，工廠就能查到究竟是哪個人在這個工位上出了問題。
對于這幅圖景，人們腦子里冒出的第一個反應是，建碼的工程會很浩大，成本怎么可以處理得了？張瑞敏以他一貫的逆向思維回應這一疑問：如果不這樣搞信息化，成本又會有多高？
企業要想獲得健康運營，必須用信息化的手段把每天完成的任務量顯示出來。很簡單，比如一個人在商場賣的產品不是條碼掃描，不是即時顯現的，到底賣了多少就會是一筆糊涂帳。銷售人員是根據量來提成的，賣了5個他說賣了10個，公司沒辦法知道。按照老的做法，一級一級報數，最后搞不好就變成一級瞞著一級，一級糊弄一級。這在中國的政府機構里司空見慣，企業也同樣司空見慣。很可能當上面發現數字不對的時候，已經不可彌補了。所以海爾意圖達到的目的是，人、定單和收入合一。
不通過信息化把成本降到最低，海爾也難以奠定國際競爭的優勢。在完善條形碼基礎的同時，海爾盯上了RFID技術。所謂RFID是Radio Frequency Identification也即無線射頻識別技術的縮寫，事實上，它并非一項特別先進的技術，早在20世紀50年代就已被研究出來。它的核心部件是一個電子標簽，直徑不到2毫米，通過相距幾厘米到幾米距離內傳感器發射的無線電波，可以讀取電子標簽內儲存的信息，識別電子標簽代表的物品、器具和人的身份。從2004年開始，RFID忽然成了關注熱點，引發了媒體、業界、政府乃至消費者的重視。其導火索蓋源于2004年1月，沃爾瑪公司決定，要求其全球主要供應商2005年1月在供貨時使用RFID標簽，其他供應商也必須在2007年春季前滿足這個要求。歐洲最大的超市麥德龍跟著宣布了類似的計劃，此前麥德龍已經對RFID技術進行了近一年的實驗。這兩個零售業的大腕表示將試用RFID，顯示出RFID在零售業的應用之火已被點燃。
在零售業中，RFID標簽的功能就像是商品外包裝上的條形碼。嵌入微型芯片和天線的商品標簽叫做電子產品碼(EPC,electronic product code)。RFID閱讀器(形式各式各樣，從手持式到大小各異的固定的隧道式設備)發射信號激活RFID標簽和提取EPC數據。當連接到管理軟件時，每一個EPC都可以告訴我們商品的特征，如制造商、大小和色彩。它還包含供應鏈信息，如商品是何時發貨的、起始地和目的地。如此，RFID可以用于庫存管理，如果每一件商品都有一個射頻標簽，企業可以很容易地發現商品的需求模式，從而輕易地進行貨架補貨，并且對倉儲進行補充；它還可以用于供應鏈管理，通過對每一物料配備標簽，可了解零部件的狀態，增加供應鏈管理的可視性。
作為日益國際化的家電企業，海爾在實施RFID技術上懷有緊迫感。2003年，海爾集團就開始跟蹤RFID技術。海爾希望發揮RFID技術自動識別讀寫、群讀及遠距離讀取的作用，代替原來的近距離人工條碼讀取方式，提高工作效率；并在更長遠的未來，在一些可能的業務流程中，通過RFID標簽捕獲數據，從而顯著提高供應鏈管理的水平。一旦芯片技術發展到成本顯著降低、存儲容量足夠大的時候，海爾還期望在家電產品中嵌入芯片標簽——既記錄制造過程中的數據，還可以記錄顧客和電器保修的有關信息。
我不知道海爾是否注意到這樣的信息：意大利的梅洛尼公司已經在其阿里斯頓產品線上，試驗帶有“智能標簽”功能的家用電器。如果得到食品供應商和服裝生產商的配合，這種標簽里可以加入放在家電中的產品的信息。例如，洗衣機通過讀取衣物上的標簽，可以自動選擇洗衣類別，甚至在不同類的衣物被用戶混雜放入時，能夠通過顯示屏警告用戶。梅洛尼設計的這類電器中，不論是洗衣機、微波爐還是冰箱，都帶有很大的彩色顯示屏，以便向用戶作出各種提示。家電之間彼此的“交流”經由網絡已經得以實現，但家電和其他物品之間的“交流”則預示著一個新的技術發展方向。
將來，我們可以設想一個龐大的“物聯網”的存在，也就是所有參與流通的物品的編碼網絡。由眾多服務器組成的物聯網和目前的計算機互聯網以及無線通信網絡一道，構成了新一代的網絡系統，人、計算機、貨物在網絡上準確定位，實際上正符合張瑞敏籌構思中的物碼和人碼合一的世界。
從海爾的試驗結果看，想實現它對RFID的全部希望，顯然還要走很長的路。除了它自身尚需不懈地努力，還有外部環境的制約。以前海爾強調自己要信息化，在硬件上投了很多錢，但現在發現更重要的是外部環境，因為單打獨斗根本不可能實現信息化。海爾集團網絡支持部部長謝海琴說，對應用RFID，她最大的擔是應用標準�！叭绻髽I采用專用技術，所使用的頻率、編碼、存儲規則以及數據內容等都不盡相同，一旦RFID解讀器和標簽不能通用，企業間就無法順利進行數據交換和協同工作，只得將RFID技術局限在企業內部�！笨梢�，信息化系統天生就應該是一種“世界語”。對海爾來說，企業信息化并不是僅僅把企業內部的所有數據都用計算機來處理，它應該是一個系統工程──將企業和市場緊緊聯系在一起的信息系統工程。
“資源存折”
人、定單和收入三者一致，基礎就是信息化。實現了這一點，也就形成了張瑞敏所謂的“每一個人都是一個SBU”。SBU的提出，是對企業經營主體與員工經營個體之間傳統關系的一種終結，經營主體提供發展平臺，經營個體自我創造價值。
由此，信息化是要解決每個員工都面對市場的問題。按照傳統企業管理理論，企業面對市場可以理解，但讓每個員工都直接面對市場恐怕很難。海爾的創舉是把企業的財務報表變成每個員工的“資源存折”，它是員工的“個性化”收入，與企業以合同方式確定，其簡單的算式是：員工的收入＝勞動力價格-損失＋增值提成。
以一個發貨經理為例，勞動力價格就是該崗位的競標價格；損失對于他來說，當天的貨如果沒發出去，每臺每天扣1元，發出去沒有到達目的地，也要扣錢；增值提成是可以創新發揮的地方，如果提高了發貨速度，降低了差錯率，減少了發貨成本，都可以按比例提成。簡單地概括就是：“做好掙工錢，做壞賠料錢，創新增值賺提成�！�
聽上去很復雜，其實這些都是由計算機自動生成的。定單在系統“流動”，每個經手的人都與定單對應。每人有一個IC卡，想看自己的收入，通過終端系統自動取數，每時每刻都能知道自己的收入。例如，冰箱事業部“電子3E卡”系統內的數據與生產線的各項自動掃描相聯接，員工每生產一臺冰箱時，掃描條碼的信息都會同時傳輸到“電子3E卡”系統；系統自動乘上該員工的計件工資，其它如“質量”、“現場管理”等激勵則由相關人員在現場與員工確認后，再掃描員工的個人條碼，記錄到系統內兌現。
3E卡，指“3E日清工作記錄卡”�！�3E”為每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。3E卡將每個員工每天工作的若干要素量化為價值，過去人工填寫，現在已經升級為“電子日清”，在車間內的電子觸摸屏上，有車間工人的每日詳細資料，完成效果如何，為什么被扣分等一目了然。誰都可以查看，人人接受監督并且完全公開透明。
“資源存折”方法是把每個員工當作一個盈虧單位，收入在資源存折上表現為正項，費用、成本等列支為負項，正負相抵，得出一個數，便是這個員工收入的盈虧數。它與“銀行存折”同理，也有“貸方”和“借方”。貸方是企業，上面記錄著企業按操作標準應該給員工提供多少資源；借方是員工，上面記錄著員工在實際工作中使用了企業多少資源。其背后的邏輯是，在企業，每個人都占用了資源，如果創造的資源大于占用的資源，資源存折就是增值的，反之就是虧損的。
換言之，企業就給員工提供這么多資源，至于員工怎么利用這些資源，則完全依靠員工的自主經營，這樣，員工個人就成了一個“微型公司”(總是喜歡使用三個英文字母縮略語的海爾把它叫做MMC，就是Mini Mini Company的意思)。這個“微型公司”對外對市場目標負責，對內則賦予員工創新空間，使其工作更具挑戰性。
海爾的設備管理就運用了這套思路。在未進行流程改造前，集團從事設備管理工作的人員有508人，維修工的管理較為松散，設備管理以搶修為主。由于責任不清，經常耽誤生產。海爾首先將原先十幾個產品事業部(即冰箱公司、洗衣機公司、空調公司等)的設備處整合成立了青島海爾設備管理有限公司，引進市場競爭機制，以內部市場為導向，以效益為中心，以設備的區域承包為基礎，建立起了對停機時負責的市場鏈機制，即所有的設備都承包給具體責任人，無論何時，只要設備停機，就向責任人索賠。此舉迅速調動起了維修工的積極性，設備停機以搶修為主轉變為以預防檢修為主，各事業部停機次數直線下降，平均每月降幅都在20%以上。
隨后，設備管理部又建立了每天日清的考評排序即時激勵機制。每天考評停機時間，并通過排序找出最優及最劣案例，每天班前會剖析討論，使維修工在服務意識和方法上都有所改進。此舉使整體考評工作細化，停機時進一步下降，洗衣機、計算機等事業部都接近了零停機。
在流程咬合上，設備管理部與各事業部橫向簽訂了現場設備管理的SST(索賠索酬跳閘)操作平臺合同，縱向與各設備處長、設備管理人員及維修工簽訂了停機時承包合同，將市場目標轉化到內部每個人。設備管理人員必須每天進行技術分析，提出預防檢修計劃，對其承包區域的停機時負責；維修工必須每天進行預防檢修，并根據設備的維護標準對操作工進行檢查考核；操作工必須每天按平臺要求維護、保養、潤滑、使用好設備。維修工與操作工通過兩張3E卡聯系在一起。為了更好地培訓操作工，維修工在發放索賠單時，必須寫明索賠原因與正確的操作方法，把索賠單變成培訓單。通過以上措施，設備由維修狀態逐漸過渡到維護狀態。
設備管理部通過日常管理發現，市場鏈流程再造的過程中，不是人人都十分明確自已的市場目標，原因是基于“資源存析”激勵模式的SBU體系(即每個人都是盈虧單位)尚未建立。管理者開始嘗試以維修工個體作為SBU，以停機、節拍、完好率、費用等作為資源存折項，將其轉化為一個微型公司。如冰箱系統吸附機維修工劉克泉針對吸附機耗能的瓶頸問題進行了改造，吸附機每天可以節電7420千瓦時。這個成果被存入劉克泉的“資源存折”，據此為他兌現工資。
這種薪酬既不是計時工資，也不是計件工資，海爾深思熟慮發展出來的“四不像”工資體系，是一個巨大的考核激勵制度的變革�！百Y源存折”相當于為每位員工都建立一張個人的“投入產出卡”或“個人損益表”，所有員工都必須找到自己的市場定位，明確自己的目標價值。他們要學會利用集團提供的資源平臺為集團創造利潤，從獲得的利潤增值中“掙工資”，在海爾從此再沒有“發工資”的概念。
先有流程，后有ERP
有人可能會問，用這么細碎的方法管理生產一線的工人可能還行，對從事更復雜、更難定量的其他工作的管理人員怎么辦？海爾按照市場的需要，區分了三大經理：型號經理，就是原來的設計師，其職責是尋找市場機會開發新產品；客戶經理，就是原來的營銷人員，其職責是發現并滿足客戶需求；產品經理，就是各個產品本部在銷售過程中為產品提煉賣點、提供服務的人員，其職責是了解產品知識并實施營銷策略。這三類人的收入也是完全跟市場效果直接掛鉤。
像客戶人員的掛鉤，傳統上很多企業都實行過，比如根據銷售量提成，但最終的效果并不好。很大的一個原因在于，企業有時候只問結果，比如銷售一臺產品，就可以得多少錢，但銷售這臺產品對企業是否增加了價值，卻無人過問。所以常常出現降價銷售或者通過大戶清貨的情況。家電行業有些企業突然倒閉原因何在？通過一個簡單的算術就可以推斷出來：假設企業規定銷售人員賣一臺產品提成10元錢。為了擴大自身的選擇余地，銷售經理常常會將真實的需求擴大2～3倍。他只能賣1000臺，但他會向企業申請2000臺。對銷售員而言，賣掉1000臺以后，1萬元人民幣到手，但對企業來講，另外1000臺就變成了庫存或者是應收賬款。積少成多，企業的“窟窿”就是這么捅出來的。
大量企業的經營理念由“以產定銷”轉變為按定單生產后，定單是否失真成為一個關鍵問題。定單由一線的銷售人員提報，但從上可知，張瑞敏所擔心的“數據的真實性”的確是現實的存在。為了解決這個問題，海爾不再采取簡單的承包制或提成制，而強調經營的概念，即把客戶經理轉變為在制度約束下、掌握一定資源、能自主經營的“利潤中心”，由此把企業的損益表化為個人的損益表，也就是“資源存折”。市場鏈再造后的海爾對客戶經理的考核不再以銷售量為依據，而是圍繞“讓客戶賺錢”的核心思想，確定在四個指標上：客戶庫存的周轉天數、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產品在客戶銷售額中的份額。
在上述方法下，庫存被列支為考核指標，銷售人員為了得到更高的利潤，就要提高定單的準確性。對于定單不準確而帶來的高庫存，銷售人員是要付出高額代價的。因此，銷售人員在下定單前，會認真地與客戶就型號、數量等方面進行溝通；同時，銷售人員還要研究當地市場的特點，確定當地的主推產品及賣點，確保當產品入庫后在一個月或更短的時間內被消化掉。如果有庫存未賣掉，銷售人員再要貨的時候，計算機系統根本就不支持。有時客戶經理的銷售額完成率很高，但卻拿不到很高的薪水，原因就在于沒有準確地提報定單以及對庫存進行合理的控制。比如，庫存如果超期，即使產品在庫還沒有貶值，但客戶經理的資源存折就視同于他已經給企業虧損了，多存放一天，就從利潤中減去一天的費用。
可以看出，資源存折法對客戶經理的激勵是多重的：第一，客戶經理是作為經營者出現的，能夠改善員工的自我意識，使其感到自己對工作有控制權，從而產生更大的工作熱情；第二，考核的指標不是看有沒有幫助海爾賺錢，而是看有沒有幫助客戶賺錢，促使銷售人員對客戶需求作出快速而直接的反映；第三，在利潤激勵上，因為客戶經理收入的多少取決于存折中的利潤情況，他們會最大限度地少用資源，最大限度地控制庫存，保證定單的準確性，從而達到更高的經營業績。這就非常像一個人就是一個公司了。
這種新的銷售管理模式同ERP分銷模塊結合起來，從客戶經理下定單開始、生產部門確認、產品到達工貿公司、工貿公司再將產品運送至經銷商處，整個過程由惟一的一個定單號控制。各工貿公司只有定單數據錄入權限，其他的數據都是系統生成的�？偛康南到y與各工貿公司的系統相連，總部的相關管理人員每天可以清楚地了解各工貿公司當日各個型號的庫存及消化情況。當某個型號的庫存過大時，總部就會提醒相應的客戶經理，要采取措施消化該型號的庫存并且定出相應的激勵措施。當某型號產品的定單量過大時，總部會根據工貿公司現有的庫存以及最近的消化能力對客戶經理的決策的適宜性進行提醒。
它表明，海爾在做信息化的主人而不是為信息化所役。張瑞敏令人信服地論證了流程再造和ERP之間的關系：“現在的企業必須要上ERP系統，很多中國企業卻說ERP沒用。原來他們寄予很高期望，都以為自己的管理上不去，ERP上去之后就能取代管理，甚至出現那種國外的ERP公司來做，做完以后索賠人家的事情――上了ERP之后我的管理沒有提高��？你給我做的這個算什么？但是企業要融進全球市場的話，必須有這套系統。如果你沒有具體量化到人，不能把每一個數都搞得清清楚楚來支持自己的競爭目標的話，那么系統上去了之后無非是把手工記賬變成電腦記賬，沒有絲毫用處。但你的錢還是花了。而我呢，是先有達到目標的流程，后有支持流程的ERP系統。一般企業沒有這個流程，沒有這個組織變革，完全是油水分離地建立ERP系統，那有什么用呢！”
一些國際化的大軟件公司到海爾，一個感受是中國很多公司做信息化都非常簡單，但給海爾做卻非常麻煩。因為海爾的思路是，計算機專家不是管理專家，搞信息化必須以我為主，企業自己清楚需要什么東西，通過軟件公司編制的程序來達到。如果企業不知道自己要什么，想讓軟件公司替企業通盤考慮，那就顛倒了事情的次序。好比一個人不會畫畫，但他可以告訴會畫的人自己想表達什么構思，畫家可以據此替他描繪出來。如果沒有自己的構思，一切從何談起？
型號經理
“型號經理”是海爾的又一個創舉，目前，不僅國內企業中沒有，就是國外著名公司中，這樣的做法也少有耳聞�！靶吞柦浝怼笔呛柫鞒淘僭熘挟a生的“新品”，開發人員不是把產品設計出來就算完成任務，還要與市場銷量、費用、利潤、質量返修掛鉤，“一票到底”地開展工作，實現與市場經營的零距離。
一個產品從“生”到“死”都由型號經理掌控。型號經理首先根據用戶對產品的需求，構思如何從技術上滿足這種需求；然后是工藝實現、產品上市，直到把來自用戶的抱怨轉化成新的需求。型號經理負責產品生命周期中的一切問題，并從經營的角度為產品增加新的賣點，同時降低成本，總體上稟承“不是為產品找用戶，而是為用戶找產品”的思路，創造用戶的忠誠度。
在此，每個開發人員都是市場鏈中的絕對一環，其收入也完全從開發上市的產品銷售所獲得的利潤中提取。作為一個產品的型號經理，從設計開始，就要將試制、生產、工藝、質量、進度等各環節因素考慮周全，否則，哪一環出現問題都會影響收入。型號經理的“資源存折”上有兩欄，收入一欄是他所設計的產品在市場上的總銷售收入，支出一欄是開發這個產品的總投入。假定某一產品賣到三萬臺達到盈虧平衡的話，那么銷售超過三萬臺，設計人員就可以分得一部分利潤作為獎金。而最后如只賣出一萬臺，其余兩萬臺在存折中就要記為支出。當然，這筆錢不會由型號經理立刻掏出來，損失將掛在賬上。如果今后他設計的另一個產品銷售良好，那個產品的盈余可以抵消過去的產品的虧損。
在海爾各事業部中，所有型號經理都不是終身制，而是哪個研發人員最先發現了用戶抱怨和不滿，有了對策，經過論證后，可以開發立項了，他才有資格成為型號經理。型號經理的產品如果賣不出去，就要借錢開工資，如果連續六個月還是借錢開工資的話，他就要換崗。型號經理在研發人員中是一個競爭的平臺。這一機制，使開發人員為了開發有價值的產品，對用戶需求十分關注�！翱ㄍú孰姟�、“雙動力洗衣機”、“酸菜冰箱”等等創新產品都是這么出籠的。
專門負責研發工作的海爾集團副總裁、海爾研發推進本部長喻子達說：“我們的整個觀念都在變，原先我們提出優秀的產品是優秀的人制造出來的，現在我們說，優秀的產品是優秀的人設計出來的�！� 而且，以前海爾聲稱要生產有定單的產品，現在則要求開發時就要開發有定單需求的產品。
推行型號經理制是海爾研發機制的一次戰略調整，而不是戰術調整，海爾的決心很大。下一步也可能事業部只管生產，商流只管銷售，產品的事情就靠型號經理負責。型號經理可以像一個公司一樣，設計開發完產品，交給生產部門進行OEM生產，再讓商流去銷售。當然，型號經理不會一個人全部包干，可能需要一個團隊模式，實行項目經理制，誰發現了某一客戶群需求，搶到了定單，誰就可以招兵買馬，招聘負責質量的、負責采購零部件的、負責生產的、負責市場營銷的，給他們開工資。項目完成了，這個機構即行解散�？傊�，要讓型號經理活躍起來，關鍵是找準用戶需求并將資源低成本地加以利用。
由此看來，型號經理的未來發展空間非常大。張瑞敏甚至表示，以后搞好了，型號經理的作用相當于一個小本部長。那么真正的本部長干什么呢？張瑞敏說：“現在產品本部的本部長已經不管事業部了，他管的就是創造定單，能拿回多少定單來。在他手下有型號經理，他在某種意義上是一個大型號經理。小型號經理，每個人負責一個型號或兩個型號。大型號經理，手里有十幾個型號，這十幾個型號哪些能打響？哪些應在這個地區打，哪些應在那個地區打？他像一個統帥一樣負責全國的市場。具體的型號經理可以說，我這個型號很好，創造了10萬產品，但對于本部來說，10萬是遠遠不夠的，要達到100萬，可不可以使每個型號經理都達到10萬？10個型號就到100萬呢？如果做不到，就是本部長這個大型號經理沒有把做不到的小型號經理經營起來�！�
日本能率協會綜合研究所所長高地高司說：“海爾與日本企業最大的不同是以經營人為核心，人經營好了，一切都會好的�！睂τ诤柺袌鲦�，他的看法可謂深中肯綮。海爾的中高層經理人員無不把經營人作為頭等要務�！敖洜I人前進一步，市場就前進一步！”海爾副總裁、洗衣機產品本部本部長曹春華這樣說。
市場主義及其工具化
從“人碼”到“資源存折”，從客戶經理到型號經理，我們可以清晰地看出海爾再造的一個走向：如果說再造的第一個“五年計劃”(1998年～2003年)的焦點在于組織流程的話，從2004年開始的第二個“五年計劃”的關鍵是：人的再造。
張瑞敏承認，組織結構不論如何復雜或者如何高級，歸根到底還是人。管理學風水輪流轉，X理論、Y理論、Z理論，萬宗歸一，終在人性。他認為沒有本惡本善的問題，有什么樣的環境，就會成為什么樣的人�！澳阋艺f出很多理論上的根據我也說不出來，但我堅信一點：不管是誰，都希望得到別人的承認，特別希望得到別人對他價值的肯定。我們在內部常說，每個人的潛在能量有多大都是無法估量的。問題就在于企業可能開發不出來。一個普普通通的農民合同工，他也非常希望把他的名字變成鉛字。所以我想如果企業真要開拓出一個空間的話，員工都會把他們身上想像不到的能量釋放出來。而大企業最大的問題就是它往往忽略這些�！睆埲鹈羲伎紗栴}的原點始終在于防范“大企業病”�！拔易顡牡木褪呛柍蔀樘┨鼓峥颂�，為了防止下沉的噩運，不僅要船長一個人著急，每個人都要和船長一樣著急�！�
如此一來，張瑞敏的思路就由企業運行的“天理”進入了社區構筑的“人欲”。張瑞敏的理念是從機械論(螺絲釘)轉向有機論(細胞)：“搞企業的最大問題，就是如何使每個細胞都是活的。企業就像一頭獅子一樣，成長的時候，它的每一個細胞都是活的，非常威猛，到了一定的年齡，身體的細胞就都老化了。企業不是看外表多么大，關鍵是看它的細胞有沒有活力�！�
發明市場鏈固然有張瑞敏的主動意識，但也是客觀環境所迫。海爾從來把自己擺在與跨國公司同場競技的舞臺上，覺得只有用這個辦法才能應對跨國公司的競爭。如果自己沒有一套成熟的或有競爭力的競爭模式的話，跨國公司不會瞧得起，而且會制造很多的障礙。海爾的一個堅定不移的信念是，必須要建立一種在國際上都具有競爭力的管理模式。信息化時代企業競爭的淘汰率很高，在PC領域，惠普和IBM都曾經非常輝煌，但卻被戴爾超越了，為什么？因為戴爾是最適合信息化時代的企業。對海爾來講，最大的挑戰也在于此。如果還停留在質量、服務層面上，就沒有什么競爭優勢，也就很難取勝。速度和創新優勢單靠引進技術和設備是無法達到的，只有通過流程再造使每個員工都直面市場壓力、都能通過創新為市場創造價值，才可能真正實現。
市場鏈所要的結果是，在海爾觸角所及的每一個市場角落，無論是國內還是國外，任何一種市場狀況、任何一個消費反饋，都會即時體現在海爾的網絡中樞中，體現在海爾的設計平臺、生產平臺、物流平臺乃至采購平臺等等之上。海爾的每一個員工、每一條生產線都與市場實現了對接，都能同市場的脈搏一起跳動——也就是說，海爾完全推倒了企業內、外的“兩堵墻”。我把海爾的這套想法歸納為一個詞：市場主義。它的惟一標準是：結果至上。
這是一個企業“烏托邦”嗎？美國沃頓商學院的一位教授對張瑞敏直言不諱地說：“你如果能做到這一點，海爾就是全世界最好的企業，但你肯定做不到，因為這需要大量的基礎工作�！钡拇_，這個體系聽上去太龐雜了。和常人所想的不同，這個體系不是計算機運作的復雜，因為市場鏈涉及的數據量，計算機的存儲和處理能力一定是夠用了。海爾實施流程再造的另一種語言就是信息化與互聯網，海爾跟上了信息時代的步伐，因而有了再造的沖動，而這種再造也正在驗證互聯網對于當今企業的意義。
那么，復雜在什么地方呢？復雜在每一個人的市場目標怎么核算。市場鏈要求把每一個人像企業一樣來經營。首先把企業的大目標具體分解到每個人身上，分解到每一天，就是非常困難的；而把個人的目標明確之后，還需要計算投入多少、增值多少、產生的市場效果又是多少。流程再造的后幾年會做得非常艱難，因為海爾必須要量化到每一個人。
因為沒有先例可循，張瑞敏選擇了一條注定艱難的道路。他在創造一個先例，也就是別人要仿照的具有中國氣派的“海爾體系”。就現狀而言，其他企業對海爾暫時還難于模仿。這些年，張瑞敏凡是對國外大公司宣講其市場鏈，高層管理人員都非常感興趣，并提出很多問題。他們更多地想知道海爾具體怎么是操作的，每個人的損益表到底怎么做法，等等，換句話說，就是能夠立刻拿來就用。這一方面樹立了張瑞敏的信心，因為他發現，國外大公司和海爾遇到的挑戰是相似的，自己探索的方向并沒有錯；另一方面，它表明海爾需要形成一套可操作的細化的東西。這倒不是說為了顯示自己的高明――因為海爾一向信奉的是“練為戰，不為看”――而是要把市場鏈程序化和模塊化，做到如果進來一個新的員工，經過幾天的培訓，他馬上就會按照既有程序來做；迅速認知自己在市場鏈中處于哪一環，上家和下家是誰，自己應該提供什么服務，又應該接受什么樣的服務。
我問張瑞敏，這是不是意味著今后幾年要把市場鏈變得工具化？他覺得這個概括很確切。就像全面質量管理，它已經實現了工具化，全世界都可以學習。當年戴明提出質量管理、發明戴明環的時候，并沒有多少人注意。但當日本人將其變成可以實際操作的一套東西(包含七種工具和各類表格等等)以后，情況就完全不同了。海爾市場鏈目前像戴明環一樣，更多地是一種設想和一種框架。張瑞敏坦率承認，它甚至都還沒有形成穩定的機制，現在等于還是靠上邊強力推著向前走。
每個人都清楚整個鏈條
通過市場鏈，張瑞敏在海爾造就了一種“電擊式”環境。對員工而言，這意味著一種競爭性很強的達爾文主義企業文化。海爾對員工的評價體系是個人的(團隊工作不被評價)、即時的(工作完成后即時獎懲)、定量的(依據完成工作的多少和造成損失的大小予以評價，很少考慮個人努力、態度、動機等因素)、公開的(評價的規則和結果對所有人公開，工人可以算出自己的工資，管理層的主觀評價少有分量)，以結果為導向，注重金錢的正激勵和“負激勵”(海爾用語，等于是懲罰，目的在于教育員工不再犯同樣的錯誤，而不僅僅是簡單地讓其付出點代價)，根據目標達成度/市場業績來計算員工工資，年齡、性別、學歷、工齡等都不是報酬的基本決定因素。在人事升遷和變動上，實行競聘上崗、動態轉化，重視與依賴市場機制的杠桿，而很少從上級或人事部門的一己判斷出發。推行“10/10原則”，每年選擇最優的10%作為典型、作為標準，把最差的10%淘汰。第一年是最后10%，公司送你去培訓，第二年如果還是10%，你自己花錢去培訓，第三年還是10%的話你就得走人了。
對管理人員，海爾完全不以職務為中心，而是以市場為中心，實施“三個徹底主義”，即：在市場上是徹底的定單主義，在分配上是徹底的成果主義，在目標上是徹底的第一主義。其中所謂徹底的成果主義，就是改變分配關系，每個人的價值體現在他為用戶創造的價值之中，而不取決于他的職務。在流程再造中，每個人都是一個終端，干部首先要把自己變成端，不能還停留在職能管理的上級位置上，即“不是官，而是端”；不是到端，而是成為端。這方面的一個突出體現是，在海爾集團，副總裁不是“分管”，而是親自扛指標，四個副總裁兼手機、家居、電腦和彩電的本部長，和別的本部長在同一序列里考評。這等于四個副總裁也都有明確的市場指標體系，市場這張大網幾乎罩住了海爾的每一個人。
張瑞敏借此試驗“零管理層”的想法：不是不要管理者，而是不要一層一層的職能管理，讓每個人直接面對市場。原來是上級指揮下級干，現在大家都是客戶的下級。例如，在“索酬、索賠與跳閘”的市場關系中，如果由于上級服務不好出現問題，下級員工可以理直氣壯地向其索賠。張瑞敏希望海爾由此形成共贏的企業理念，就是領導幫助員工成功，員工幫助客戶成功，“大家都成功才是真正的成功�！�
所以，柴永森、梁海山、周云杰、喻子達四人的“下沉”，一方面是張瑞敏調整黑色家電、信息家電和白色家電布局的需要，另一方面，也是基于如下的深思熟慮：張瑞敏不想造成像一般企業那樣，提拔一個副總上來，好像就浮在上面了，分管若干工作，變成一個軟任務。他要求的是，從副總裁開始，所有人都必須有硬碰硬的任務。這樣做也是對市場鏈流程的一個非常大的推進。在考評時，這四個人不在副總裁序列里排隊，而是要和空調本部或冰箱本部的本部長相比較，職務上雖然前者比后者高，但是市場效果面前完全平等。張瑞敏也用這個辦法告訴所有的人，職務高的人就應該能力大，能力大就應該承擔更艱巨的任務。柴永森等人分抓的四塊業務是大家公認很難干的地方，讓四位副總裁來干，對他們也是考驗和鍛煉。張瑞敏說：“這四位現在也很遭罪。他們1號會經常被批評�！�
這里所說的“1號會”，就是海爾著名的月度干部考評例會，原稱“8號會”，從2004年起由每月8號改成每月1號召開，但改變的不僅僅是時間，主要是考評內容的變化。在“1號會”上，海爾將中高級管理人員的剛性目標內容，按照不同部門分類，制定星級評價標準，每一個內容都有達標的星級標準，根據目標完成情況，好的掛紅牌，差的掛黃牌�？荚u的形式上，過去是集團領導講評發牌情況，現在改為領到牌的干部自己到主席臺上講“家美”，闡述自己因為什么得到紅牌，亮“家丑”，分析哪些地方做得不夠導致黃牌，再由相關人員評說互動。新的考評機制按照10/10原則，前10%給予表揚，后10%進入被淘汰行列。這樣，每隔一段時間，都會有若干“部長”因業績不佳而“回家休息”，其措施之狠，用嚴苛這兩個字來形容是毫不過分的。
日本神戶大學教授吉原英樹曾經把海爾的管理特征同日本式和美國式管理作過比較，最后得出的結論是：海爾的市場機制管理比日本和美國都更為徹底。海爾的管理幾乎可以視作日本式管理的對立面：日本人強調團隊工作/集體績效；員工評價不僅看結果也看個人努力和態度；評價的規則、過程和結果都不公開；在人事升遷上，人事部門的評價具有關鍵影響，內部公開競聘帶來的人事變動受到限制；忠誠度和紀律性在評價體系中占一定地位；實行年功序列，注重中長期評價，對經理人員的貶黜非常罕見。正是因為日本式的管理更多地基于心理學和社會學方面的考量，所以在日本企業中導入績效工資制非常容易受挫。近年來日本家電公司陷入虧損，對海爾的薪酬制度非常關注。2003年，在日本的一次國內企業管理研討會上，日產、豐田和索尼三個企業發言，談到它們面臨的一個顯著問題是年功序列工資對企業發展制約較大，想打破這一制度，希望能夠借用海爾的思路。在張瑞敏介紹了海爾的做法之后，日本媒體給海爾作了一個總結：海爾實行的是徹底的成果制，即完全以市場成果來決定個人收入，并認為日本企業也應該這么做。
至于美國，吉原英樹認為，企業的生產現場沒有導入市場機制管理，工人拿的是固定工資，工作崗位不能隨意變動，存在“先入權文化”，解雇的時候從雇傭期短的工人開始，工作時間越長的人工資也越高；企業在中層管理者及專業和技術人員身上有限地運用了市場機制管理；在高層管理者中則實行了這種管理，一個CEO可以拿到高達甚至上千萬的薪水，但是必須完成企業目標，否則立刻辭退。有研究表明，中國的管理同美國式管理有更多的相近之處，與日本式管理的距離更大；但即便如此，在薪酬制度和市場接軌方面，海爾比美國企業還走得更遠。
張瑞敏在管理上曾以日、美為師，但現在他感覺，海爾市場鏈模式搞好了，可以讓外國公司跟海爾學習。他不無自詡地說：“在怎樣使大企業具有活力方面，中國企業里，我們是做得最好的，在國際上，也是走在比較前面的�！辈还苁袌鲦溣卸嗌偕写晟浦�，它的確把海爾打造成了一個流程極為透明的公司。沃頓商學院管理學教授馬歇爾?邁耶贊嘆說：“所有的一切對員工都是絕對透明的，從產品開發到生產再到銷售，每個人都清楚整個鏈條。這就是海爾在上上下下反復灌輸的東西�！彼谖诸D商學院的學刊上寫道：“每個員工頭腦里都有一幅關于整個組織的畫面，懂得每一部分是怎樣聯系起來的。如果你問一個人定單來自何處，他會告訴你客戶是誰。如果銷售人員不能夠回收貨款，誰也掙不到工資�！�
關于“頭腦里要有整個組織的畫面”，張瑞敏對海爾的經理人要求更高�？匆幌氯缦碌摹昂柺袌鲦溚搅鞒棠Ｐ汀保�
從2004年開始，海爾的干部最頭疼的就是流程圖的要求變了�；镜囊笠蝗缂韧厥前选岸▎涡畔⒘鳌弊鳛閹游锪骱唾Y金流運轉的中心，也就是說，只有在市場上獲取了有價值(達到海爾利潤率要求)的定單之后，物流、資金流才開始圍繞著定單運轉，物流把產品送達客戶，資金流從客戶那里回籠資金。由于完全按定單生產，產品進入商流后，就可以做到現款現貨。這個運轉過程海爾把它叫做“核心流程”。下面的全面質量管理、全面生產管理、全面預算管理、企業文化和人力資源則構成五大支持流程。但是張瑞敏現在對干部說：實現這些流程只是正確地做事，我要求你做正確的事。你必須把四個方塊給我畫出來。具體而言，模型最上面的四個方塊，第一個叫“戰略計劃”，即提出本部門的戰略目標；戰略計劃后面一定是“業務報告”，這個業務報告實際上就是資源，用什么資源來完成自己的戰略目標；第三個方塊是內部審計，比如北京的銷售要完成1個億，分解到大中電器多少，國美電器若干，負責人報上來之后，內部審計就會問，大中今年要完成這么多，去年為什么完不成？你今年要完成這么多，你的產品在哪兒？服務系統在哪兒？電話系統到底支持不支持？最后過了這一關才是IT的優化管理。
張瑞敏對預算管理投入很大的精力在研究。對于中國的企業，預算相當于一個目標，而目標肯定是具體的數。過去海爾也是這樣做的。比如集團總的目標是10個億20個億，分解下去，最后這個本部多少，那個本部多少，討論幾次，最后決定下來，就按照目標執行。然而這種預算背后沒有什么東西去支持它。所以海爾現在要求目標的系統性，制定的目標一定要有競爭力，同時要清楚用什么資源去支持目標的實現。此外，還要做到獎懲制度和成果之間彼此掛鉤。在流程圖的要求改變以后，海爾已經不允許把預算變成一個簡單的數，即我今年一定要完成多少，而是關注靠什么來完成，就是要把預算的這個數變成一種競爭力。因此本部長們要對集團領導畫這四個方塊，本部對其下面的部門也提出同樣的要求。這四個方塊對海爾的經理人來講，是很難過的一關。一位副總裁就曾表示，按照新的流程圖，他覺得難上加難：如果他提的目標達不到集團規定的增長線，他就過不了關；但如果他提得太高的話，還是過不了關，因為他還必須論證用什么資源來支持達到這么高的增長。張瑞敏這樣要求，就等于是逼著把目標具體到每一個人，也就是他念茲在茲的SBU。
海爾的不適與健康
張瑞敏有句經典之語：“做企業做來做去就像搞政治運動一樣�！彼鼘嶋H上說的是，企業在今天的繁榮離不開變革，企業必須不斷創新業務模式，追求成長，主動應變。張瑞敏強調對市場反應的速度、決策的速度，以及講究企業經營效率的精神。市場一旦發生變化，企業從機構到文化都必須調整得很快，這是他引入市場鏈的初衷。
張瑞敏把海爾的市場鏈說成是“一副新藥”，但“新藥是不是良藥，還有待實踐的檢驗”。事實上，在討論市場鏈產生的新問題時，張瑞敏顯得出奇地坦率。
一個問題是，海爾的市場鏈一環咬一環，每個人都只計算自己的報酬，是不是會造成人際關系的緊張？結果和原來的發揮人的能量的設想適得其反？張瑞敏承認，這種情況實際上已經出現了。員工從自己的局部市場利益出發，損害了他人的利益。這促使海爾思考如何弘揚團隊精神的課題。但總的來說，張瑞敏并不同意市場關系會把員工原來的微笑變得僵硬、同事之間成了競爭對手的說法�！斑@種說法背離了企業管理的宗旨。德魯克說過一句話，組織的宗旨是解放并動員人的能力而不是使它對稱或和諧。如果相互間都微笑而不對市場微笑，結果只能是市場不對你微笑了。而且對員工個人來說，如果能實現自己的最大價值，這樣的制度應該是最人性的�！�
另外一個問題則是，海爾開始對商流、物流、資金流進行整合的時候，有點矯枉過正。整合以后變為只有這些部門說了算，資源獨享，實施霸王條款，導致出現一統就死的感覺。例如，海爾將事業部的物流收回，并入物流本部以后，有段時間相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了，而且費用也有所增加。雖然消除了過去的既得利益，但是活力也喪失了。所以在2004年，海爾更多地在琢磨怎么樣在一個共同的目標下協同工作，強調物流、商流等等都只是一個平臺，相互之間應該是市場關系。張瑞敏形象地說，物流等相當于飛機場，而本部、事業部是航空公司。航空公司靠服務怎樣拉到更多的客源，那是航空公司的事；但是飛機場如果不給它們提供跑道，或者提供得不及時，或者候機廳服務不周，那就是飛機場的問題。大家應該各自把自己的一塊做好。后來海爾又進一步提出，如果航空公司認為飛機場不好的話，去找外邊的也行。飛機場認為航空公司不好，也可以找外邊的產品。
市場鏈的推行，使員工與員工之間、部門與部門之間都增加了沖突，這也可能是“企業政治運動”的內在所不可避免的東西。不論企業與個人，往往聽見沖突二字就皺眉頭。的確，沖突會造成彼此之間關系不和，破壞團結，削弱凝聚力。但沖突并非一無是處。沖突是培養創造力的主要動力。相合利于協作，但相異能讓人們得益。正確面對沖突，在沖突中尋求成功的機會，是企業在變革時代成功的一個關鍵因素。重要的是鼓勵“建設性的沖突”，因為平庸團體的內部，通常只會以下列兩種方式之一處理沖突：不是表面上看起來一團和氣，就是為極端的見解僵持不下。
在海爾，“建設性的沖突”無處不在。除了前面說的令中高層干部“刺刀見紅，人人自�！钡�1號會，還有每月1號在員工餐廳旁的布告欄上，廣而告之的對各部門負責人的點名批評與表揚。由此我們不能不說到企業內刊《海爾人》，這是一份對開四版周報，由企業文化中心管理，1989年創刊后在集團內部發行，海爾員工幾乎人手一份。它同我們習見的各種傳達領導指示、鼓吹企業功績的其他內刊最大的區別是，它有著長期、持久、犀利、準確的輿論監督�！逗柸恕穾缀觞c名批評過所有副總裁，集團下屬各公司、各部門的主要負責人也難逃它的“法眼”，但它無論批評誰，總是出于公心和善意，決不搞人身攻擊。
這些年海爾一直倡導的企業文化在這張“新聞紙”上得到了最大限度的落實�！罢l晃蕩我們的目標，我們就應晃蕩他的椅子、票子、面子�！薄逗柸恕繁械淖谥际牵簽榱耸聵I要敢于得罪人，如果你不敢得罪人，公司就要讓你“自己得罪自己”，因為你得罪了工作。張瑞敏的一貫思路是，沒有問題就是問題，要么是發現問題的能力太差了，要么是發現了問題而不敢揭露。他的一個口頭禪是：“管理者的責任就是發現問題。一個管理者連發現問題的能力都沒有，要你這個崗位干什么？”所以，海爾的干部，再到《海爾人》的執行主編和編輯，都不敢坐在辦公室里編文章，要經常到基層發現問題，揭露問題，解決問題。在張瑞敏和楊綿綿旗幟鮮明的支持下，《海爾人》成為所有海爾人的公器。系統動力學的創始人福里斯特對如何辨認一個偉大的組織有條標準：只需要看它的壞消息向上傳遞的速度�！逗柸恕返拇嬖�，印證了海爾完全符合這條標準。
海爾的干部考評是從打破面子觀念開始的，《海爾人》動用企業的輿論工具去剝人的面子，凡此種種，造成“能上能下”成為干部的信條，批評與自我批評成為改善工作的利器，自省自勵成為引人向上的路徑。海爾有一種其他企業很難有的東西，即透明的人際關系。張瑞敏說：“我們的高級經理人，他們都是背著行囊來到海爾的，誰都不認識，集團的領導家住在哪里他們也不用知道。我們只看他們有沒有勝任的能力，在別的企業人們可能會找關系，結圈子，在海爾根本用不著�！� 楊綿綿則說，在海爾沒有吹吹拍拍、拉勢力范圍的現象，“管事憑效果，管人憑考核”。一個人的力量有限，但如果大家如箭頭般都瞄準一個方向，共同努力的力量就大了。
海爾的管理模式致力于打破兩樣東西：一是打破計劃體制下“大鍋飯”式的管理體制，其特點是：工作有牢固的保障；工資待遇和工作分配不是由公開規則所決定；任人唯親普遍存在，“關系學”盛行，管理手段落后。結果是，從上到下，人們缺乏成就動機、創新能力和競爭意識。海爾的模式欲以“結果至上” 把每個人變成一個活躍的主體。二是打破中國的傳統文化，即面子和人情文化，以及“不患寡而患不均”的平均主義意識。在車間里的“6S大腳印”上，較差的員工要當眾反省自己的工作；市場鏈為員工明碼標價，你如果嫉妒別人的話，任何崗位都可以公開競爭；干部實行紅、黃牌考評，并同年終分配掛鉤，能者上、庸者下的用人機制讓經理層感到一種無處不在的壓力。
一位海爾員工曾經形容，一進入企業，就像進入到一個巨大的壓力鍋內，全身都有透不過氣來的感覺。的確，海爾設定很高的期望值，不允許任何借口，這與許多中國企業的舒適安逸背道而馳。海爾的結構、流程和薪酬系統是根據管理職責和結果制定的，而不是傳統的按級別和年資來決定。成就是提升的基礎，“關系”派不上用場。責任受以業務為基礎的考核辦法的驅動，此考核辦法幾乎應用在所有的業務活動中，這種透明化機制對中外大多數企業來說都是史無前例的。
這樣的壓力會令很多人產生不適應癥，但它卻把海爾變成了一個出奇健康的企業。那些對海爾的穩定發展報以懷疑態度的人只能稱其為見識有限，因為海爾這支鐵打的隊伍的超強執行力會保證企業的長久健康。當然，海爾這種“泰勒主義”味道甚濃的管理方式似乎很難令人心生好感，人本管理在今天被普遍視為更先進的管理手段，它破除了科學管理加諸人之上的桎梏。它使管理者認識到，員工的創造力和個人能動性是一種遠比統一性及服從性更重要的競爭資源。
但對持人本管理理論而反對海爾式管理的人士，有兩點不可不察：其一，中國沒有經歷過像泰勒科學管理法那樣一個階段，基礎管理太差，在這種情況下成長起來的企業缺乏科學管理傳統，極有必要補上規范的基礎管理這一課。海爾把一群充滿惰性和小農意識、在廠區隨地大小便的小生產者改造成了具有敬業精神和創新意識的現代化產業工人，可以說是一種對人的提升。況且，中國缺乏一流企業是缺乏優秀制度的結果，企業從員工到干部特別需要的就是對制度的敬畏。中國的企業從業者里，有太多人想走捷徑，太多人想耍小聰明，而海爾的管理模式，對此不啻是一劑解藥；
其二，也是更重要的，放眼全球，不論是股票市場，還是跨國企業，都在繼續獎勵能帶來效率的提高的管理行為，而效率正是泰勒給我們留下的最大遺產。 在全球經濟中，低效毫無任何藏身之處。如果泰勒活到今天，一定會把沃爾瑪、戴爾或聯邦快遞當作效率明星加以褒揚。管理學家加里?哈梅爾有個精辟之論：“現代管理理論的發展無非就是對兩樣東西的追求：讓管理更加科學，讓管理更富人性色彩。認為對后者的追求比對前者更開明，這是一種完全錯誤的看法�！笨茖W管理在提高現代人的生活水平上也許發揮了任一其他主張都難以企及的作用。而且，盡管我們為人本管理所吸引，這種管理方法在當今的企業實踐當中仍然是喧囂大于實質，形式大于內容，即便有些企業已經可以把它的引入和施行與盈利底線的改善聯系起來。
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